曾号称做“全球生产车间”的格兰仕，正谋求商业模式的重大转变，单纯低价已难独步 

　　俞尧昌淡出，预示着他的“摧毁价值”的理论已渐行渐远,他坦言，靠“一招半招打市场”的时代已经过去，现在已经进入到系统竞争尤其是“组织竞争”的时代

　　被公司内部尊称为“俞老师”的格兰仕副总裁俞尧昌，已经逐渐淡出格兰仕的江湖。俞尧昌的“离开”，预示着家电业走向成熟的今天，他一直鼓吹的“摧毁价值”的理论已渐行渐远。

　　俞尧昌，曾是格兰仕的一个符号。他自称为“格兰仕的一张嘴”。正是这张“铁嘴”，制造了一次又一次的价格炒作和事件炒作，为格兰仕节省了成千上万甚至上亿元的广告费，使格兰仕微波炉在国内的市场份额一度扩大到70%，也让格兰仕成为“价格屠夫”的代名词。

　　如今，格兰仕屡战屡胜所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战。几年前号称做“全球生产车间”的格兰仕正在谋求商业模式的重大转变，因为单纯“低价”已经很难走下去了。

　　现在，格兰仕正逐步转向“差异化”策略，而“俞老师”的身影也渐渐远去。


知名度曾高过老板

　　每次格兰仕的大会，总少不了俞尧昌。但在8月23日举行的格兰仕空调经销商大会上，他已经不见踪影。

　　尽管不想大肆张扬，但今年四月底，格兰仕已在内部给俞尧昌开了欢送会。与会者说，这不过是“俞老师休长假前，大家吃顿饭”而已。

　　据了解，十多年来一直专注于格兰仕事业的俞尧昌，最近“家事缠身”。今年年初，他就向格兰仕董事长梁庆德和执行总裁梁昭贤提出了辞职的请求。“老梁总和小梁总当时没同意，后来考虑到他家庭的实际情况，同意让他休长假，还保留副总裁的职务。”上述人士说。

　　目前，俞尧昌身在上海。格兰仕集团企划部的工作人员，隔三差五都会跟他保持电话或者邮件沟通，俞尧昌更多充当着一个顾问的角色，已经基本不参与具体的事务。

　　“他的‘学生’们现在已经都能独当一面，他的离开对格兰仕没有太大的影响。”这位人士说。

　　1995年，受格兰仕创始人、董事长梁庆德的邀请，时任上海心族信息产业总公司总经理的俞尧昌加盟格兰仕，那时格兰仕的企划工作还一片空白。之后，他筹备成立了格兰仕的企划部。

　　负责市场推广以及和媒体沟通的俞尧昌很受记者欢迎。他出口成章，观点犀利，且滔滔不绝。有一段时间，身为副总经理的俞尧昌，甚至比格兰仕的老板梁庆德和“少帅”梁昭贤还出名。

　　围绕格兰仕的价格战，俞尧昌最著名的论点是“摧毁产业投资价值”——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过反复运用降价的价格策略，彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿进入。

　　他还是一个“拼命三郎”。一位格兰仕的同事说，“俞老师”工作很拼命，甚至24小时工作。由于长期工作，他患有坐骨神经痛。他主管的企划部的主要工作包括市场分析、促销策划、价格策略等。

　　这位人士说，他一做就做了十多年，见证了格兰仕从无名企业到中国知名企业、世界知名企业的发展历程，他在这个过程中是“功不可没”的。目前，格兰仕已基本完成了新老交替，“年轻人都已能支撑起局面”。

　　提起俞尧昌的离开，对他有“知遇之恩”的格兰仕董事长梁庆德说，“私人原因，我不愿提。他在市场上风风火火十多年，这也只是人生价值的一部分，他还需要解决家庭问题。”

　　俞尧昌曾多次表达过对梁氏父子的感激之情。“在格兰仕，老总的朴素和信任，使我重新找到了自我及价值的体现。”“性格好斗的我，在国内微波炉市场充分发挥了个性。”

　　俞尧昌说：“从被洋品牌垄断中国市场，到格兰仕夺回市场，再到目前打到世界上去与跨国公司竞争，这个过程使我更成熟，也使我认识到作为一个中国人，应该做些什么。”俞尧昌说。


进入“组织竞争”时代

　　格兰仕给了俞尧昌一个舞台，俞尧昌则让这个舞台更加耀眼。

　　在今年3月28日的格兰仕微波炉中国市场年会上，面对上千个全国经销商，“小梁总”（格兰仕执行总裁梁昭贤）特别对“俞老师”多年来为格兰仕作出的贡献，表示衷心的感谢，那已有特别的含义。

　　当天，记者曾与俞尧昌有一番深谈。他坦言，靠“一招半招打市场”的时代已经过去，现在已经进入到系统竞争尤其是“组织竞争”的时代。

　　这一两年，“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕CTO（首席技术官）；原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕微波炉、小家电营销总经理；有麦德龙从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理……

　　“跨国公司大量依赖系统、标准、制度、流程运作，而这是格兰仕最缺的。现在，格兰仕已经是拥有几万名员工的企业，我们对外是集团，对内仍然是工厂。”俞尧昌说，“我们要寻求组织竞争力。”

　　今年元旦，格兰仕下属的微波炉销售公司、生活电器销售公司、空调销售公司等14个子公司正式开始运作，公司实现从集权管理向分权管理转变。

　　“格兰仕要培养出‘一群老板’。”俞尧昌说，格兰仕要从一个人挑担，变成几十人、几百人挑担。格兰仕在创业期，更重感情。但是，面对今天几万员工的企业，没有制度，完全不行。“民营企业也要改革。让职业经理人的收益，真正与绩效挂钩，将公司变成‘小狗经济’的集成。”

　　俞尧昌透露，14个子公司中，有的经理人有股份，有的没有股份。“这需要一个过程，不能一步到位。但是，股份很关键。这样，大家才有原动力。”
　　
　　他还直言，家电业竞争激烈要求格兰仕的管理团队年轻化。未来格兰仕决策层的年龄将是四五十岁，管理层年龄将是三四十岁，执行层的年龄将是二三十岁。

　　如果说，价格战时代需要“集权”，那么，“差异化”竞争的时代更需要放权让利以及集体的智慧。今年，俞尧昌刚好五十岁。尽管已经淡出格兰仕的江湖，但他仍然关注着格兰仕。

　　俞尧昌档案

　　●1956年出生于上海，籍贯浙江东阳

　　●1975年~1979年，毕业于上海林荫中学，赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队

　　●1987年~1989年，上海市第二工业大学管理工程专业本科学士

　　●1990年~1993年，上海农工商实业总公司企划部副经理，上海农工商实业总公司策划公司总经理

　　●1993年~1995年，上海心族信息产业总公司总经理

　　●1995年5月，加盟格兰仕企业(集团)公司，任职副总经理、副总裁，负责企业战略、策划

　　●2006年4月，开始休长假 

　　俞尧昌淡出的前后，格兰仕正在谋求商业模式的重大转变。

　　“做什么都要紧跟社会商业环境的变化。”格兰仕董事长梁庆德23日向《第一财经日报》记者指出,中国家电业已从幼稚走向成熟，消费者购买电器，已从“从无到有”进入“从有到更新换代”的阶段。人们期望能买到好的而不只是单纯便宜的东西。

　　今天，格兰仕仍然坚持规模，正如“老梁总”所说，“没有规模就没有实力、没有品牌基础”。但是，格兰仕在微波炉产品上，以“成本领先”的战略模式，在它的第二个支柱产业空调上却难以复制。

　　人们用“寒冬”来形容刚刚落幕的2006冷冻年，空调业的内销首次出现整体下滑。随着铜价飞升及一线品牌规模采购上的优势，其与二、三线品牌的价差正在逐步缩小。

　　作为空调业的追随品牌，格兰仕执行总裁梁昭贤以蝴蝶、凤凰两种动物来比喻格兰仕空调的嬗变。

　　为此，2007冷冻年，除了力推差异化产品之外，格兰仕还将采取全新的营销模式，核心是销售平台前移以及与经销商利益捆绑。

　　格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕空调将在14个省，与经销商成立合资或独资的销售公司，权力下放，“总部只起服务功能”；在东部沿海发达地区的乡镇和西部的县，整合空调、微波炉、生活电器三大产品资源，建立1000个专卖店。

　　格兰仕新闻发言人赵为民认为，未来三种业态将是主流：一是连锁卖场；二是品牌专营店；三是专业制造商。宏碁“一分为三”就是很好的启示——纬创专注制造；宏碁侧重国际化业务；明基发展数码类产品。不排除格兰仕日后也会进行“裂变”。