李东生最近至少在多个不同的场合撰文反思TCL以及他本人过去一年多的得失。在最近这次反思中，李东生反省得较为具体，归结到管理上的失误，主要有3点

　　李东生检讨道：从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点：1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；　2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会；3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

　　管理上的失误归根结底是一些技术上的环节，而TCL真正的大问题是战略上出现判断错误，核心是国际化的挫折。

　　“2004年8月至2006年1月，是我做总裁10多年以来最困难的阶段。集团上市第2年就出现业绩倒退，对于这样的结果我自己都很难接受。”相信这是李东生最真实的心情写照。TCL最大的失误可以说是轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈的太早，而是太大，并且没有找到最合适的切入点。

　　对此，知名咨询专家姜汝祥曾一语中的：我非常赞同TCL与联想的兼并行为，但TCL、联想在了解西方发达国家的消费者问题上，他们懂多少？在TCL、联想懂西方发达国家的客户之前，他们都不会有真正意义上的成功。

　　由此得出的结论简单而明确：TCL亏损是正常的，亏损的幅度其实按道理还应当更大，目前的亏损说明李东生团队的能力还是不错的。联想兼并IBM后马上报赢利，那是很不正常的，那只能说明联想兼并后基本上没做什么。所以，只要大致维持IBM过去的份额，或者不要大滑坡，那么从财务上就一定会赢利，但联想的亏损一定会到来。什么时候到？联想真正开始主导被兼并的IBM PC的时候，就是联想亏损的时候。

　　1987年就通过收购进入美国市场的宏碁，为国际化尝试付出的学费不下百亿。对于国内企业的国际化，施振荣认为：“还有很多的观念需要改变，很多教训需要经历。”

　　早在2004年6月，当时刚刚完成汤姆逊彩电业务并购的李东生向来访中国的韦尔奇追问：怎么评判TCL和汤姆逊进行的并购重组？如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？因为15年前，正是韦尔奇将亏损的电视业务卖给了汤姆逊。然而，全球第一CEO的回答是：“我没有任何方法让这个业务再赚钱。”

　　不知当时李东生理解了没有？不过，两年后的今天，李东生确实体会了个中滋味。

　　“TCL的国际化破题是否操之过急？”、“有些事情你想事先作出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。TCL实际运营的结果和我们预期差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，我们的心态比较浮躁。”2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL和汤姆逊的合资公司)终于成立的时候，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。” 整个TCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。

　　此时他意识到，自己和整个TCL管理团队犯下不少错误，被非商业的激情所影响。资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。“最根本的是，从一开始我们就有些盲目乐观和急功近利。”

　　当我们评价目前中国企业的国际化，一定要非常明确国际化的本质是消费者的国际化、人才的国际化、企业文化的国际化，而不是产品的国际化。在这个意义上，长虹出口式国际化或华为产品主导型国际化，都不是真正意义上的国际化。

　　至少，华为的国际化是从自己建立渠道，一家家建立客户关系开始的。“从1999年开始，在英国、法国、荷兰这些华为最早进入的欧洲主流市场，华为派了一批批的人员，开始的时候连客户的门都进不去，没有经销商愿意代理华为的产品，根本没听说过。”熟悉内情的广电通讯华南区经理王亚周感慨。华为锲而不舍，花费数以亿记的资金，数以千记的人员投入后，逐渐成为欧洲主流市场一股不可忽视的力量。今天，华为海外市场的收入超过50%。

　　海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。早在2002年，海尔实现海外营业额10亿美元，在海外建立了13个工厂，其中美国、欧洲已初步实现三位一体的本土化目标。

　　但是，TCL又是如何国际化的呢？

　　“由于收购时，TTE却没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题。春节过后， TCL与汤姆逊就此重新谈判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。”这就是问题所在，“还有人的问题，裁人裁不动，招人招不到。彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，50来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。”李东生的这些回想，不值得很多国内企业国际化的冲动冷静思考一下吗？。

　　当谈及自身的扭亏方法时，包括李东生在内的TCL和TTE高层谈及最多的是降低成本：通过规模经济、控制成本和整合TTE在全球的采购、研发、生产、营销系统，达到协同效应，最终使TTE达到低成本高速扩张的目标。“TCL如果只是企图通过所谓的协同效应进行成本压缩从而扭亏，恐怕很难得到立竿见影的效果。”对于TCL的整合方式，帕勒咨询资深董事罗清启并不认同。 

　　“某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺，把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。”客观的说，李东生是国内继柳传志、张瑞敏之后，新一代企业家的翘楚，但此时他应该明白，伟大的公司需要伟大的信仰、气质、哲学和文化，却不是一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，在TCL集团树立所谓的空前 ‘集权管理’地位。

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李东生一定要打造国际化团队？

　　从引进吴士宏，李东生就开始了组建国际化团队的进程。吴士宏最终揣着满口袋的钱离开TCL，其实向业界表达了李东生\"千金市骨\"的姿态。

　　也许，TCL那显得怪异的名称从一开始就显示出李东生的愿望：造就一个真正的国际化企业，只是，时运不济，在这个方面，海尔、联想都走在了TCL的前面，李东生心里多少可能有些着急。

　　管理团队的国际化，是企业国际化的基础，在这个方面，和海尔、联想相比，TCL的步子稳，可是效率显得一般。

　　海尔的国际化其实是当地化策略，产品、市场、资金由总部控制，当地的经理人就是管管具体业务，素质高点、低点，都没什么大问题。联想通过收购，一举把 IBM的团队拿来，老外管老外，暂时也没问题。不过，柳传志的想法可能是要培养杨元庆，等杨元庆以及联想的干部们成熟起来了，联想化的国际化团队就有了。李东生呢，在越南市场打拚，自己人做的挺好，可是那个市场和欧美市场差异太大，拿到的经验基本没用；请吴士宏空降，花里胡梢的东西玩了不少，TCL没落下什么；收购汤普逊，很长时间是两张皮，教练的作用也不明显。所以，李东生可能觉得，用空降的方式做国际化团队是现阶段的惟一选择吧。

　　那么，要做国际化团队，内部就要给人家腾腾地方，打扫打扫屋子迎接贵客嘛。所以，从万明坚下课开始，看TCL集团的高层变化，很正常啊。

　　希望李东生在有国际化背景的新太太帮助下，国际化团队最终组建成功。

　　孙虹钢 华声在线总编辑