借鹏润电器占领高端市场的想法仍停留在初级实验中，黄光裕真正思考的其实是如何打破“国美模式”天花板

　　姚楠的钱包里，最近多了一张“鹏润电器”的会员卡。与其它许多免费优惠卡不同，她为买这张卡花费了150元。“听说是国美的一家高端店”，作为一家知名外企的部门总监，年收入数十万元人民币的姚楠一直对家电卖场里嘈杂而拥挤的购物环境不太满意。所以，当即将开业的鹏润电器北京店打着“高端卖场”的招牌在各大高档写字楼进行促销巡展时，不少和姚楠抱有同样心理的人都心动了。

　　黄光裕的这家新店位于北三环马甸桥附近，它的前身是被无数小资白领追捧的国际品牌宜家家居（IKEA）北京店。在宜家搬离之后，据说黄硬是从势在必得的百思买（Bestbuy）手中虎口夺食，以2000万元/年的高价签下15年的租约。而在其周围，苏宁、大中电器，甚至其“同门兄弟”国美都有重兵屯集。

　　“中高收入的消费者是我们定位的客户群。前期的巡展主要是宣传，1个半月卖出去将近400张会员卡。数量不多，但是对于一个尚未开张，也缺乏知名度的新店而言，还是乐观的。”店面还在装修，在略显杂乱的办公区，上任不久的鹏润电器常务副总经理刘飞显得信心十足。

　　压力显而易见。“国美模式”导致的上下游关系紧张让黄光裕头痛了很久，鹏润电器寄托着他对于新盈利模式的期望。国美营运中心总经理孙一丁表示：“我们有很多新的考虑在里头，比如大店模式，中高端客户的定位，新的供应关系，希望借鉴国外家电连锁业相对高利润的盈利模式。”

　　但是作为鹏润电器在国内的第一次出手，之前低调开张的沈阳店显然算不上成功。在其内部，很多人对于鹏润电器究竟是个什么模样还没有太清晰的概念。

　　“鹏润与国美的差异化到底有多大？所谓鹏润要开创一个新的业态，但至今我们还看不到更明确的方向和路径。”国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波直言不讳地质疑道。

　　但这位零售业专家肯定记得，1983年，萨姆·沃尔顿正是从对手的成功中获得启发，创办了“山姆会员商店”（sam’s club），为沃尔玛打开了另一片天空。


从沈阳出发

　　中华路是沈阳最繁华的商业区之一。与门外熙熙攘攘的人群相比，鹏润电器偌大的卖场里没有几个人，十分冷清。“没有客人，我再努力也没用。”在这家2万平方米的大卖场里，销售顾问林晓婷很无奈，一面是销售业绩的考核，一面是冷清的客流。很显然，鹏润电器实际的经营状况与先前的预期落差很大。

　　“其实黄老板在2003年就有开高端店的想法，但是当时没有明确思路。” 最早从国美抽调出来筹备鹏润电器的沈阳鹏润电器有限公司副总经理史宏伟向《中国企业家》说。一直到2004年6月,国美电器的上市宿愿实现后，黄光裕才开始着手鹏润电器组建。当年11月，时任国美营运中心总经理兼总裁助理的华天，以及史宏伟和公维秀三人成立筹备小组，鹏润电器成立前期的各项论证工作由此提上日程。

　　在国美内部，对于发展高端家电连锁的最大争议在于，是采取旗舰店的升级模式，还是重新成立一套网络来运作。史宏伟回忆说：“黄老板的意思是，既然想要尝试一套全新的发展模式，最好还是成立一家新公司独立运作。”2005年4月13日，鹏润电器在北京通州区注册成立，法人代表黄光裕，注册资本1亿元，其中“国美电器有限公司”货币出资8000万元，持有80%股权，天津国美物流有限公司货币出资2000万元，持有20%股权。

　　“当时的主要工作是搜集资料，出具可行性报告，以及市场调研。”史宏伟说，其时黄光裕确定了以“高端电子消费品为主的大卖场”的定位，并随后委托美国和国内的两家公司，针对客户定位、市场需求容量等问题，在北京、上海、南京、济南等地进行调研，最终得到的市场分析与黄光裕的预期几乎一致。鹏润电器的目标客户锁定于两类消费者，对生活品质有较高要求的人群和追求时尚且具有一定消费能力的群体。

　　当时的调研范围并没有覆盖沈阳，为何最终却选择了沈阳作为第一家鹏润店的试点？史宏伟解释说：“刚好在沈阳找到了合适的位置，这是一个重要原因。”而国美集团新闻发言人何阳青则坦言，“选择沈阳是因为失败的成本比较低。”

　　2005年6月，国美和大连万达集团签署战略合作协议，确定联合发展商业地产。在双方协议中有一条细则并没有引起外界太多关注，“国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，即开设15000-20000平方米的大店”，这指的就是鹏润电器。

　　为了更好地学习外资同行的运作模式，鹏润电器请日本公司来做店面装修设计，并从日本请来了店长等主要管理人员。时任鹏润电器常务副总经理的华天对此解释说：“对于高端卖场，鹏润一开始并不明确应该如何运作，所以就模仿外资同行。大到采购、营销、产品和系统，小到用人的薪金和请销假制度，都参考了外资企业的手法，远没有传统的国美那么强势和严苛。”当时黄光裕希望以另外一种相对开放的企业文化来打造鹏润电器。

　　至于具体的赢利模式，还要落实到最基本的产品买卖上来。除了电器，鹏润还特别重视提供各种电器的附件和配件，并在国美的基础上增加了灯饰、康体、玩具、橱柜等相关的产品服务。在华天看来，“因为这些产品的利润更高”。

　　鹏润的产品从1800元的瑞士水槽到价值4000元的汽车靠垫，从158000元的冰箱到188000元的液晶电视，其高档商品的比例约占到店内总量的30%。史宏伟介绍说，“新、奇、特的产品，还有更多的原装、进口的产品，是我们竞争最大的差异化之处。”此外，每层卖场都有休息区、电脑游戏区、儿童乐园等场所供顾客休息，并开辟一些全球最先进产品的功能体验区，顾客可以免费阅读卖场提供的书籍。产品和环境的硬件之外，鹏润通过会员制管理来维护客户资源。并且改变了国美电器中由厂家招聘售货员的做法，而是自聘服务员来保证卖场的购物环境，甚至配备了自己的售后OA工程师、检测检修队伍。

　　鹏润电器的另一个创新是厂商关系。与国美的返利模式不同，鹏润电器采用一步到位的方式，即双方谈好价格就不再有任何瓜葛。诸如令厂家烦不胜烦的进场费、返点提成、促销费等都不复存在，从而形成一种简单而清晰的厂商关系：上游厂家只管供货，鹏润的任务就是单纯的销售。 

　　一切都设想得很完美，但实际营运却不是那么回事。“比如在经营面积上，本来是要求2万－3万平方米，但其实5000平方米就可以了。为了充实卖场，难免有时候水准就参差不齐了。”史宏伟认为，鹏润虽有意模仿国外大型家电卖场模式，但是最大的区别在于，对方的商品可能是垄断或者由代工来定制，但这些商品在国内还基本是空白。

　　而且，外聘人才在风格上与国美也有很大的区别。前期从沃尔玛、家乐福、宜家、LG等招揽的一批业界精英，对鹏润的新文化并不适应，日本店长已经离开。与国美“敢想敢做”的风格相比，鹏润显得过于“循规蹈矩”。

　　种种的不适应，再加上前期推广的低调，使得沈阳店几个月来可谓“经营惨淡”。据了解，开业半年来，销售额只有区区3400多万元，根本入不敷出。国美高层表示，由于经营惨淡，沈阳店也陆续采取了一些调整措施，“并没有原则性的改变，只是有一些10度、15度的微调。” 

　　在国美电器战略合作中心总经理王俊洲看来，沈阳店只是做到了“形似”，而非“神似”。刘飞称，“北京店将比沈阳成熟得多。”


难脱国美窠臼

　　在史宏伟看来，鹏润背靠国美，相当于“站在了巨人的肩膀之上”。“鹏润和国美，是合作而非竞争。包括采购，我们只是与国美享有同等待遇，但是独立进行。”但据内部人士透露，国美和鹏润之间的关联和资源整合并不是很顺畅，“国美体系对于鹏润存在着较劲和比拼的情绪。”

　　这种关系的平衡能否处理好，对于尚处于初创期的鹏润而言是关键。一位国美内部人士认为，“利用好了国美的平台，鹏润自然会高出一筹，如果处理不好，最有可能对鹏润进行打压的可能恰恰是国美自己。”

　　有不愿意透露姓名的鹏润高层抱怨说，整个鹏润的运转机制尚不成熟。“在外部一时还不认可的情况下，内部从国美方面获得的资源也十分不足。高层对于鹏润的期待过于理想化，过于超前，但是具体支持又不足。”

　　从人员架构上来看，虽然从比例上来说，外聘人员在鹏润占绝对多数，但是关键岗位依旧为国美旧部把持，这就使得鹏润难免带有国美的烙印和痕迹。就在沈阳鹏润外聘的日本经理离职后，原沈阳国美管理总监尹福山被任命为新任店长。据了解，目前在鹏润销售的彩电、空调、洗衣机、冰箱、音响等传统家电，与国美的品牌重合度达到60%以上。

　　除了依赖传统的国美渠道，有10%左右的商品鹏润依赖进口。在国美采购中身经百战的刘飞不讳言在鹏润频频碰壁，“我们谈一些国外品牌的时候，很困难。比如有一个顶尖的音响品牌，我们和厂家联络时，他们说从来不进传统家电卖场，只是和LV这样的品牌同时出现。我做了10年国美的采购，过去底气都很足，这种情况还是第一回碰到。” 

　　而沈阳店的一位销售顾问向《中国企业家》抱怨说，“缺货是我最头痛的问题。本来客流量就少,好不容易有顾客来买,可是还没激动一分钟,到电脑前一查, 没货。这个品类我卖了两个月了，98款产品现在缺货近30款。”刘飞对此解释说，“现在供货还是总部统一管理，总部要做审核的工作，规模做大成熟后可能就放开了。”

　　鹏润设在北京的第二家店据说将马上开业，沈阳的得失被反复总结。比如，在人员架构设计上将更加精简，在环境上不讲究排场而注重陈列。沈阳店前期装修投入两三千万，北京店到目前为止只投入了一千多万。

　　赢利仍然很遥远。在不到一年里，沈阳店已经先后换了三任店长，而鹏润电器的副总经理也由华天变成了刘飞。据说，黄光裕以做派强硬的刘飞替换行事温和的华天，希望由此加快鹏润电器在全国的布局。

　　“能不能给老板赢利是首要的目的。”刘飞对北京店寄予了厚望，“我希望在年底有一个比较好看的数字。”有业内人士评价说，“对于鹏润这种战略性的投资项目，需要比较长的时间才能见成效，不能过于急功近利。”


突破“天花板”

　　“在传统业态模式下，国美已经把规模效应做到极致了。收购永乐后，店数规模和销售规模已经是业内的绝对老大了，但接下去如何扩张，会是黄老板考虑最多的问题。”在刘飞看来，鹏润代表着国美未来的方向和希望。

　　由于过去一直依赖于低端竞争模式，与苏宁、永乐等竞争对手过于同质化，行业利润率远远低于欧美同行，国美收获的赞赏已经越来越少。鹏润电器被理解为黄光裕试图复制美国、欧洲家电零售模式，实现自我突破的新实验。甚至有一些业界人士猜测，鹏润电器之所以按照美国家电零售企业的结构设计流程，黄光裕的目的就是希望未来能够将鹏润电器直接在美国上市。

　　“这完全是误解。国美已经有了上市公司的融资平台，鹏润在更大程度上是黄老板对于国美未来盈利模式的一种尝试。我们的对手不仅在国内，更在于百思买等国际巨头。”刘飞毫不讳言，国美的毛利率是12％左右，而鹏润的综合毛利率起码要高于国美20％。

　　但是百思买在美国有大约75%的利润都来自旗下代工的商品。一方面，定制商品符合其定位，另一方面，也与其他竞争对手具有较大差异性，具有更大的议价空间。一位业内人士向《中国企业家》表示，鹏润电器的路线将是未来对多数商品实行定制、贴牌，直接介入上游制造业。

　　此前国美电器将介入制造业的传闻，曾引起制造业极大恐慌，黄光裕在多个公开场合曾斩钉截铁地表示，国美绝不会介入制造业。但是，鹏润电器似乎并不在此承诺之列。

　　沈阳还隐藏着黄光裕家族的另一个布局。沿着沈阳经济技术开发区中央大街南行不远，就是未来可以纵深2平方公里的“国美电器产业园”。该产业园由香港新恒基集团和国美集团共同投资，一期工程将于2007年正式投产，计划年生产能力为30亿元人民币。到2010年底，将形成年生产能力超过300亿元人民币的制造园区。 

　　新恒基集团的董事长，正是黄光裕的哥哥黄俊钦。从1987年到1993年，国美电器都是由黄氏兄弟共同经营。12年后兄弟俩共同出手国美电器工业园，可谓用意深远。

　　工业园新恒基负责开发地产，国美和其他厂家负责生产，销售则由国美和鹏润负责。黄氏家族试图借助代工或直接制造的方式涉足产业链上游，以实现更多的利润，从而提升在产业链中的控制地位。

　　很明显，黄光裕早就不再满足于做一个家电零售业大亨。

　　日前，黄光裕和全球第一大医药连锁店美国Walgreens共同出资成立国美医药股份有限公司，黄光裕计划投入20亿－30亿元资金，借助 Walgreens连锁药店的先进管理体系和国美的实力，在全国打造国美医药门店，计划2006年在北京建立首批10家连锁店。这意味着黄光裕正式进入其觊觎已久的利润丰厚的医药连锁业。

　　早在今年3月，国美电器发布2005年经营业绩和2006年的扩张计划时便已透露，国美电器2006年将着力点放在百货、电视购物以及药品和个人护理领域，具体操盘者是黄光裕的妻子杜鹃掌舵的鹏泰投资。

　　业内人士评价说，“走高端路线也好，进军上游控制产业链也罢，甚至跨行业进军医药连锁，其实都代表着黄光裕对于现在模式局限性的思考和布局。”有 30%的把握就行动，这是黄光裕对自己的评价。目前的一系列新投资尝试，都可以解读为黄光裕对于传统“国美模式”的天花板的突破。

　　而上海卓跃企业管理咨询合伙人叶秉喜指出，“如果仍然用旧的思维方式去进行一个新品牌的运作，那么鹏润电器只会是下一个国美。”

　　百思买VS国美

　　成立时间1966年1983年

　　2005年销售额308亿美元498亿元人民币

　　利润率10%2%-3%

　　商业模式用户体验、会员制销售薄利多销

　　经营范围3C产品增值服务及音像制品传统家电