与谁对标和过招，将直接决定苏泊尔是成为中国的锅王还是世界的锅王？ 

　　2005年7月9日，苏泊尔作为小家电行业的唯一的一家企业，成为“2005第二届中国最具生命力百强企业”之一。与此同时，仅仅时隔上市不到一年， 2005年8月2日，在浙江萧山，苏泊尔2005年第一次股东大会召开，高票通过了公司股权分置改革方案，成功成为第二批股权分置改革企业。 

　　作为小家电行业众多企业中的一员，在其它企业屡屡做不大的时候，为什么苏泊尔在十年里能够迅速成长，并获得突破性的行业内外影响力？2005年营业额有望突破20亿，成为小家电行业第一家突破20亿的小巨人型企业。 

　　有人说，苏泊尔拥有太多的机会和光环？ 

　　我们要问的是，仅仅是因为机会吗？如果不是机会，那么又是什么在支持着苏泊尔的光环？苏泊尔的战略目标——成为“世界锅王”的伟大目标能实现吗？要入局，先破局 

　　1992年的苏泊尔，那时候日子过得很舒服。 

　　作为全国炊具老大双喜的最大的配件生产商和帖牌生产商，一年1-2个亿的销售额，让苏泊尔可以完全做到衣食无忧。 

　　一手做配件，一手做贴牌，前不用担心市场，后不用担心技术，这也是刚从家庭作坊走出来的绝大部分的浙江民企所期望的境界和追求。 

　　然而，就是这种通过十多年的艰苦创业和努力好不容易获得的人人都羡慕的这种行业地位，在苏泊尔看来，却似乎不能让他看到未来十年甚至二十年的方向和发展。 

　　此时此刻，苏泊尔的创始人苏增福开始思考企业的未来？虽然那时企业并不叫苏泊尔。 

　　随着时间的推移，这种感觉越来强烈。 

　　作为军人出身的他，于是便开始“用脚来仗量市场”，“用心来挑战对手”；与此同时，做出了有史以来让任何一个人都不理解的战略决策和行为。 

　　于是，大家看到了，在企业的流水线上，不仅在生产双喜的产品，而且，也在生产一个大家都不知道的也没有听说过的品牌的产品。 

　　当产品真正从流水线上生产下之后，大家才知道，这个品牌叫苏泊尔，用苏增福的话说，“这个是我们自己的孩子！” 

　　然而，不到两个月时间，苏泊尔生产自有品牌“苏泊尔”的秘密很快就被大东家双喜知道了。 

　　于是，双喜的高层悉数到了台州的玉环，与苏泊尔开始了里里外外上上下下的“软着陆”谈判工作——条件很简单，也很优惠，只要放弃做自有品牌“苏泊尔”，一切的合作条件全部可以重新谈判和签定。甚至是把浙江当地的地方政府也请了出来。 

　　然而，作为军人的苏增福，咬咬牙拒绝了双喜的条件。 

　　苏增福在思考：在竞争对手绝对垄断的市场里，是做配角呢还是主角？是做追随者呢还是挑战者？是去打破行业规矩还是重定游戏规则？ 

　　不同的回答会产生的不同的结果，不同的破局会有不同的结局。 

　　苏增福认为，苏泊尔必须走出一条自己的路子，才会有未来。否则，就永远只是小配角，虽然现在活得很好！ 

　　与此同时，财大气粗的双喜，也做出了一个极俱杀伤力的决策：停止与苏泊尔的任何合作，撤出所有技术和生产人员，并全力封杀苏泊尔！零品牌突围 

　　被双喜封杀后的苏泊尔，第一次感觉到了被封杀的痛苦滋味。 

　　在和双喜最亲密的日子里，坐在家里干好那一亩三分地，就有很好的收成，一年的营业额基本保持在2亿左右。但是现在，则是“入地无门上天无路”，尤其是双喜向全国各大小百货商场和批发商发出了“封杀令”之后，苏泊尔的营业额一下子从甜蜜合作期的近2个亿跌到只有孤军奋战期的几百万。 

　　苏泊尔原想“借奶”双喜渠道“养大”“苏泊尔”后再告别“奶妈”单飞，没想到双喜的底限、原则与自己的强硬和固执正好碰到一起去了，“自废了武功“，又自断了退路。 

　　原本寄希望借力双喜的苏泊尔，只好从零开始实施品牌突围。 

　　苏泊尔人知道，虽然自己制造的产品完全与双喜的一模一样（因为全国各地的双喜压力锅有一半为双喜贴牌生产的），但是为什么消费者只认双喜而不敢买苏泊尔？为什么百货商店只卖双喜就不进苏泊尔？为什么批发商只批双喜而不批苏泊尔…… 

　　理由很简单，那就是双喜是有品牌的，而苏泊尔则是没有品牌的。虽然双喜欢的有意封杀影响很大，但不是根本性的决定性的原因。如果苏泊尔的品牌影响力能够与双喜持平，那么，双喜再怎么封杀也是封杀不了的。 

　　当苏泊尔人开始背着压力锅向商家和消费者推销和介绍后，没有人相信这就是双喜的产品，因为贴的不是“双喜”标记；更没有相信苏泊尔能够生产出与双喜一样的产品，国为产品上贴的是“苏泊尔”标记…… 

　　在全国转了一圈回到玉环之后，苏泊尔人痛下决心：一定要打出自己的牌子，并且一定要超越双喜。苏泊尔人坚信，曾经拒绝销售他们产品的这些人，有朝一日，只要他们还在，他们相信这些人会到玉环去请求苏泊尔给他们合作机会的。 

　　于是，1994年，苏泊尔开始了打造了“苏泊尔Supor“的品牌突围之路。 

    反渠道运作 

　　然后，苏泊尔发现，虽然孩子名字取了，也似乎学会了走路，但是，却经常被人给绊倒，也经常摔跤…… 

　　苏泊尔开始在思考：在双喜一统百货渠道天下的日子里，苏泊尔如何构建起自己的渠道网络才能真正打破双喜几十年来形成的渠道垄断和坚冰呢？ 

　　苏泊尔认识到，双喜最强大的渠道优势就是分布在全国各地的强大的百货渠道系统及分布在主要流通性城市的大量的批发商群体，这两者的结合成就了双喜的渠道同盟军，也成为双喜纵横驰骋市场多年的王牌军，亦是双喜用来行业洗牌和封杀对手的杀手锏。 

　　虽然双喜在百货商店渠道和批发商渠道中拥有至高无上的品牌影响和产品话语权，但是大家都知道，这种强大的优势背后，却也正体现着双喜的某种劣势，那就是渠道的僵化性和反应的迟缓性。 

　　与此同时，随着改革开放的不断深入和发展，商业业态发展的多元化和多样化，使得全国各地的个体商业业态如雨后春笋般地茁壮成长，渐渐地形成了一股强大的力量和业态。但是由于个体和私营经济的社会地位、经济地位和法律地位的非正统性，导致很多行业对这种业态持一种消极且怠慢的眼光和态度。 

　　但是，作为全国甚至浙江个私经济萌芽最具代表性的苏泊尔，首先看到了这种力量。 

　　由于双喜的阻挠和封杀及百货渠道和批发商们的顽固态度，既然目前无法取得他们的大力合作，而且这种渠道本身也开始显现出一种疲态和不适应性，还不如与这些新兴的家电、五金和炊具的个体经销商们合作，与他们共同生存发展。 

　　而且，不管是作为制造商的苏泊尔也好，还是作为零售商的经销商们也好，由于同为新兴力量和共同的发展需求，很快，存同存异共同发展的理念和眼光，开始把他们绑在了一辆战车上，那就是如何通过反渠道运作，超越共同的对手，而成为新生的制造零售代表。 

　　事实证明，从1995年开始，与弱势中的经销商结成同盟的反渠道战略，很快使苏泊尔开始在行业斩露头角。 

    多产品组合 

　　如果说，放弃了难缠且处于疲态的百货商场，转而与经销商结盟，让苏泊尔一下子打开发渠道的切入口，那么，费尽心机历尽千辛万苦地利用行业和政府力量改变行业产品标准和规则，在包括双喜在内的其它对手还在犹豫不决的时候，以“苏泊尔，安全到家“的理念，全力以赴全面宣传和推广95新国际的压力锅，则是真正把苏泊尔推向了消费者的台前，让消费者开始选择符合国际的苏泊尔，而抛弃了那些不符合国际的其它对手。 

　　于是，趁着国家标准的东风，进入1996年，苏泊尔开始获得行业的重要市场地位，那一年，苏泊尔卖了400万只锅，而整个行业也只卖了1000多万只。 

　　到了1997年，凭借着良好的品牌口碑和不断成熟的渠道力量，苏泊尔更是取得了良好的市场业绩。 

　　但是，保持警醒的苏泊尔意识到，单纯靠一个单一的压力锅产品是很难支持把企业做大做强；从消费者的角度来看，一家人只用一口锅的现状也是不符合小康社会的要求和标准的。 

　　一家只用一口锅！是消费习惯还是消费陋习？ 

　　苏泊尔是沿袭这种习惯还是打破这种习惯呢？ 

　　随着社会消费的多元化和个性化，厨房和炊具产品必将成为彰显个人品味和生活潮流的主要阵地之一。 

　　于是，在1998 年，苏泊尔推出 “做什么菜，用什么锅” 的品牌主张。 

　　在双喜等到还在为着死守着压力锅如何做强做大不断拼刺刀拉得头破血流利润越来越少的时候，苏泊尔开始了以压力锅为主导下的相关多产品延伸和开发策略：从压力锅到炒锅、从煎锅到汤锅、从蒸锅到奶锅、从炖锅到饭煲……苏泊尔的多产品延伸获得空前的成功。 

　　苏泊尔的目标——就是要让中国的每个家庭“做什么菜用什么锅”！ 

　　于是，在这种战略指导和导向下，以产品延伸型的多产品组合策略的推行，一方面满足了消费者的多种炊具需求，另一方面，也满足了渠道商的多种资源共用需求。 

　　最后的结果是，消费者的目标实现了，“做什么菜用什么锅”；渠道商的目标实现了，“要什么锅，就卖什么锅”；而苏泊尔的目标：“每个终端每天多卖一口锅”也就实现了！从“被对手追着跑”到“追着对手跑”？ 

　　进入2004年，做了7年炊具市场老大的苏泊尔，遭遇了前所未有的追赶者和挑战者，而首当其冲的就是紧逼其后的同城劲敌——爱仕达。 

　　“苏泊尔今天就是爱仕达的明天”，这句话出自爱仕达董事长陈合林之口，摆明了是盯着苏泊尔干。这句话的背后，一方面体现了爱仕达与苏泊尔的战略相似性，另一方面更是体现了爱仕达与苏泊尔的战术相似性。 

　　从销售收入上看，2003年苏泊尔为14亿元，爱仕达是8亿元，2004年苏泊尔17亿元，爱仕达12亿元，规模上旗鼓相当。 

　　从产品上看，苏泊尔是压力锅、炒锅、煎锅、汤锅、蒸锅、奶锅、炖锅等一应俱全，爱仕达也是不相上下。 

　　从市场上看，苏泊尔是内销和外销各一半，先以内养外，后以外补内，而爱仕达亦是内销和外销五五分，内外兼具，互为补充，相得益彰。 

　　从渠道上看，苏泊尔是办事处制，爱仕达则是分公司制，本质都为是了最大化地实现的区域深度化分销。 

　　然而，可怕的不是爱仕达的这种战略导向下的跟随策略，而是在这种战略导向下的补缺策略。 

　　从产品上看，虽然两家产品线十分相似，但是2004年爱仕达在不粘锅市场的销量已开始超过了苏泊尔，而且在苏泊尔赖以起家的压力锅的销量上已是相差无几； 

　　从渠道上看，虽然两家渠道策略亦很相似，但是爱仕达在KA渠道上的竞争优势已经开始压倒苏泊尔，虽然爱仕达在传统的经销商渠道上远远竞争力不如苏泊尔，但零售业态的发展趋势，尤其是代表了中高档消费力和品牌力的KA渠道正在稳健上升，而传统的经销商渠道则在日渐式微。 

　　当年苏泊尔能够打败沈阳双喜的重要原因，就是作为苏泊尔反渠道运作唯一符合国家新安全标准的压力锅产品并被经销商渠道接纳。但在今天，以连锁超市为主的流通渠道正在崛起，这让苏泊尔不得不面对新的挑战。在大卖场热销商品的排名中，苏泊尔领先的机会并不多。怎么办？ 

　　作为后起之秀的苏泊尔，又将如何避免甚至克服双喜所走过的路呢？ 

　　没有对手的日子也许舒服，但作为英雄来说，会很孤寂。 

　　双喜的落寞，可以说与长时间没有对手竞争有关。 

　　所幸的是，苏泊尔，有了爱仕达这个跟在苏泊尔后同对苏泊尔究追猛打的对手，虽然，日子过得艰难些，但至少不会睡着了，也不会没有了斗志。 

　　在专业咨询公司的帮助下，苏泊尔的决策者和管理层真正开始全面重视和研究对手爱仕达，并有针对性地在KA渠道管理、产品管理、战略性市场等三大关键致胜因素方面建立和巩固自己的优势，并拉开与爱仕达的差距。 

　　“对于苏泊尔来说，有了爱仕达这个对手，不是坏事！“苏泊尔掌舵人苏显泽的话语中透着危机感，但更代表了苏泊尔的一种战略导向性：在竞争中更快更好更强地成长！ 

　　因此，苏泊尔人明白：被对手追着跑，这是压力，更是动力；追着对手跑，这是目标，更是挑战。 

　　借助专业外脑，苏泊光的战略定位开始变得很清晰了，苏泊尔的对手不仅仅是爱仕达，更是目前世界排名前三名的炊具品牌美国纽威、法国特福和香港美亚。虽然其中的纽威目前还没有进入中国市场。 

　　与双立人、拉锅斯蒂娜、菲仕乐、膳魔师等专业品牌在中国市场的顶级产品设计与规划、形象店运作、与音乐时常相结合的品牌传播策略等亦开始成为苏泊尔虚心学习的榜样，虽然他们的销售额在中国市场上小得可怜。 

　　在经历了不算成功的多元化之后，面对爱仕达的强势跟进，面对着世界级对手的专业领先，苏泊尔觉得还是要回到老路上。“苏泊尔产品的核心竞争力还是在做锅上。”苏显泽说。 

　　苏泊尔的战略目标很清晰：那就是在“被人追着跑”的竞争道路上跑得更快，并“追着对手跑”，跑得更强更大，而真正成为“世界锅王”！