主持人：李 雪
嘉 宾：
中山华帝燃具股份有限公司董事总经理 黄启均
《中华工商时报》副总编辑 水 皮
【背景资料】
1992年的珠江三角洲远没有今天这样让人瞩目，但那些让后来者看起来眼花缭乱的创业传奇却已经开始启动。有七个年轻人，在这一年凑起一笔一百万的创业经费，注册了一家生产燃具的公司。十多年后的今天，它已经成为中国燃具业的领头羊，它就是中山华帝燃具有限公司。创业伊始，这家坐落于广东中山小榄镇的民营企业，为了打出自己的知名度，先是盯上广珠公路沿线这条家电企业云集的“家电走廊”，在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方，各树起一块硕大的“华帝燃具”广告牌。接着，它从一百万元的创业金中拿出几十万元，沿京广、陇海铁路线，这两条贯穿南北东西的经济大动脉，做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从上海一路刷到兰州。

李 雪：今天走到我们节目的主人公，就是刚才短片中向您介绍的中山华帝燃具股份有限公司的总经理黄启均先生，黄总，您好！
黄启均：您好！另外我们也请到了《中华工商时报》的副总编辑水皮先生，水皮先生，您好！
水 皮：您好！
李 雪：黄总，我首先想了解一下，当初应该是1992年，十多年前，您七个伙伴开始创业的时候，为什么想到了要进入燃具行业？
黄启均：我原来是做燃器销售的，曾经有一段时间我做过这个事，就在我们创业之前，做一个集体企业的营销部经理。同时我几个拍档当中，其中有两个是帮人家做燃器用具配件的。但那个时候我们想做什么呢？最合适的。自己有一定技术的底子，有一点销售的底子，就那么一点点钱，别的都干不了，只有干这个。
李 雪：所以最开始做这个燃具行业的时候，对你们来讲是很自然的事情。你们刚刚开始创业，为什么就敢在万家乐和神州，当时对你们来说是遥不可及的竞争对手面前，跑到人家厂门口立两块广告牌呢？
黄启均：因为中国做燃器用具最大的客户都得跟它们两家打交道，我把牌树在它们厂门口，有的客户看到这个牌，他肯定会留意这个企业，也许会去看一看。
李 雪：那您的这两个广告牌立在这两家厂家门口之后有什么效果？
黄启均：我觉得当然这里面不仅仅靠这两个牌，靠我们厂的那一段也立了一个牌，有一点引路的感觉。我们在广珠公路的公路两旁，也是刷满了“华帝燃具，中国精品”的，那个时候叫民墙广告，好说歹说跟人家从两块八一平方砍到一块八一平方。
李 雪：就是在那个民墙上刷广告是吧，这个主意最开始是怎么想出来的？
黄启均：因为当时我是负责营销的副总经理，我一直认为在1992年那个年代，当时我的断言，广珠公路就是中国最值钱的一条黄金路线，凡是中国做家电的商场、客户，他都必须走这条路。你没钱，你有限的资源你放哪里？放在最容易被人看见的地方。另外一条，我是在报纸上，在当时的《羊城晚报》、《粤港信息报》、《信息时报》，当时这三个报纸，我们打出了很响亮的招商广告。
李 雪：我想问一下水皮先生，应该说华帝最开始创业的时候，这些举措还是比较有魄力的，或者说比较冒险的，比较激进。那您认为这种做法，对于一个小企业，刚刚创业的企业来说是否妥当？
水 皮：从他们的举动来讲，应该讲这是一个志存高远的小型巨人企业，他自己定位的时候，几个人创业的时候想法就非常非常明确，我一定要做一个大企业，我不是小打小闹，小打小闹，我们几个人就没有必要结合在一起了。他把广告牌做到人家大门口去，一来显示了自己的志向，同时给自己施加压力。第三，他在营销上实际上是“傍大款”这种套路，你说“傍大款”也好，你说是借船出海也好，反正是我借这个势就出去了。但他说的那个刷民墙广告，我觉得这是他的创意，这也是小本经营没有办法中想出来的办法，但这个办法在中国非常有效。一个是你那条公路，你那条公路是打了行业的知名度。那条路不是一般的路，它是一条产业链，整个家电行业，当时比较有名的基本上全集中在那里。我在这条路上广告只要打满了，就像现在中央电视台《新闻联播》后面打广告一样，但那个费用相差远了。很多企业，特别是保健品企业惯用的一个办法，就是沿着铁路线去刷民墙广告。
李 雪：跟那个红桃k补血一样的道理。
水 皮：一个是红桃k，一个是三株。你别看不起这个广告啊，这个群众性，代表了最广大人民群众的利益。

【小片头】

李 雪：黄总，当你的民墙广告以及这些广告牌打出去之后，你的产品最主要拉动的是在哪里销售？
黄启均：广告战役主要是找客户，第二个战役要广而告知消费者，这里面我就采取了几个措施，第一就是进入这个，那个时候叫百货商店抢柜台，在我们这个行业做专柜是我第一个做出来的。第二呢，我就在中央电视台做广告。当然这里面，一开始华帝这个名字是怎么来的？首先有一个CIS的战略，就是一个整体的企业形象识别系统的设计。
李 雪：华帝什么时候开始做这套系统？
黄启均：华帝从没有华帝开始做的。
李 雪：这都是您的想法和主意是吗？
黄启均：对。因为当时广东应该讲，是相当于马克思主义传入中国的北京一样，它的现代营销理论是从太阳神开始。那时候我在朦胧当中就在感悟这个东西，我们从来没学过营销，后来我觉得太阳神这种广告的确有可取之处，大家愿意看，每期太阳神在广东的报纸，我都把它剪下来放在抽屉里，经常拿出来看。我当时在想，将来我要做一个产品的时候，我也应该像它那么做。所以在考虑做华帝的时候，首先要找一个有能力的人去设计这个，当时的LOGO，当时花了六万块钱。
李 雪：就是为了买一个标志，对不对？
黄启均：对，花了六万块钱。
李 雪：我就很纳闷了，你这七个创业团队的其他人都很认同吗？而且据我了解的，不知道准不准确，当时是把华帝资金的30％拿出来做CIS系统。但是后来随着太阳神神话的破灭，CIS一下又臭遍大江南北，所以我始终怀疑你怎么有这样一个勇气，或者你怎么能说服你的团队。
黄启均：其实华帝七个人能够合作到今天，在我们这个行业里面也是一个佳话，也是一个奇迹，也是一个神话，这些人必须具有相接近的价值观念，人以群分，如果你没有这样的价值观念，这几个人根本就走不到一起。首先我们当时有一个目标，我们用五年的时间做到中国第一，那么要做到中国第一，必须有一些中国第一的魄力和做到第一的做法。比如说当时设定华帝是什么颜色，当年我们就定华帝是绿色，绿色是一种朝气蓬勃的，是一种环保的颜色，是一种生气勃勃的颜色，是一种宁静的颜色。当然用什么颜色并不重要，关键当时已经具有了这种意识，我觉得当时掌握了形象战略的企业，肯定就掌握了一条快速发展的钥匙。当时是这么判断的。
李 雪：那水皮先生，我觉得如果我是一个同时起步的创业家或者创业者，比如说像黄总这样，可能我就会把这六万块钱，我就拿出其中的一万，我就设计一个标志，或者我就把那个燃器具外面的包装做得好一点，我把成本加在这些上面，而我不是去搞系统的这样的工程，可能我也不至于差得很远。还有就是我可能会想我现在还很小，我还很弱，我应该把主要的资金用在更广，比如营销方面，客户关系上面，会不会有这样的一种做法，是不是太冒进？
水 皮：这个就是大老板和小老板的区别。
李 雪：我就是小老板，他就是大老板。
水 皮：对，可能有些人就不愿意把这个钱花在这种冤枉上面，很多人就觉得很没有必要。
李 雪：没必要。
水 皮：甚至于LOGO都没必要做。
李 雪：对，自己画个圈也是个LOGO。
水 皮：对，自己画个圈多得很。甚至产品做了很长时间，你有几家知道的，那就是小老板，就是作坊，他永远是从作坊到作坊。CIS实际上是一个技术，是一个外化的一种东西，但是它关键的是要有想法才行。我通过这个会美术的，会色彩的，我把这种东西形象化表达出来，那个不是说决定性的东西，说我们有了CIS就行了，不是那么回事。而是说他有想法，通过这个东西外化一下，给它物化一下，关键是他们有想法。

【背景资料】
想法是从一开始就有的，当资金的聚焦带来丰厚利润的那一刻，华帝便意识到营销的聚焦将会迎来更为丰厚的未来。于是被称作“华帝营销圣经”的“一把盐”理论便诞生了。

李 雪：您曾经有一个著名的理论，叫“一把盐”理论，是涉及营销方面的。这是一杯白水，这是一碟盐，请您演示一下什么叫“一把盐”理论？
黄启均：所谓叫“一把盐”，这个也谈不上理论。水皮老师说的没钱有没钱的做法，这就是穷人家孩子想出来的招，用现在的话来讲就是战略聚焦。你把有限的资源投入到它能够很好的产出的领域里面去，让它产生良性循环，带动总体的运转。当时钱很少，偌大一个中国市场，除了灶具，还有热水器，还有抽油烟机，很多产品等着我们去做，我不可能一天把这个东西做完了，怎么办？我的客户实力也很小，他们又怎么样发展呢？我具体是这样做的，我要求客户也是这样做的，就是说我们要学习，要学会把资源用在刀刃上。当时我为了解释清楚给大家听，更形象一点，我就说，比如说我们现在中国市场就是一锅汤，我们现在就只有这把盐，如果我把这把盐撒这锅汤里的话，这个汤啥味道都没有，我这个盐也没有了，怎么办？我就一碗一碗的把汤掏出来放一把盐，让它总感觉到有味道。我赚到盐巴我就掏一碗出来，赚到盐巴我就掏一碗出来，总有一天我把这锅汤水掏完了。所以当时就制定了一个一级目标市场，二级目标市场，三级目标市场。一级目标市场我今年重点打，华帝当时第一年是打杭州和广东，那么把武汉、北京作为第二目标市场，明年我维持发展这两个，又打这两个，又往前面那些地方，比方说是南京，还是上海，我就选择一个战略目标做，在整个国家版图的战略布局里面，这里撒一个点，那里撒一个点，最后的话以点就连成片。
李 雪：所以按您的理解就是，这杯水就是您从中国大市场，那锅大汤里面舀出来的一碗水，或者是一碗汤，你的资源可能就是这么一点盐。所以你就把这么一点盐，根据这个锅的或者这碗水的多少，然后你保证这杯水始终是有味道的。
黄启均：对，我觉得在这个问题上，中国现在也是处于一种市场经济发展的初级阶段，我觉得这种理念在我们中国现在这个阶段依然是非常有效的，也是非常现实的。实际上现在国外的一些大公司它一天到晚还是在说战略要聚焦，你的战略不聚焦就会出现，过去中国有很多企业叫不相关多元化，非相关多元化或者是盲目多元化，那当然就是为什么呢？本来这个杯子转得很好的，你把它一半的动力拿出来搞一个更大的杯让它转，就两个都转不起来了，
这很简单的，何必这么累呢？有时候我就不理解。
李 雪：这么简单的道理您是一直就非常明白吗？还是说也是有过一些代价来换取的“一把盐”理论。
黄启均：我觉得我们一直比较保守在这方面，比较稳健。
李 雪：所以一方面你在造势上非常的突破，非常有创新，另一方面你又在营销的实际操作层面非常保守。
黄启均：在发展的步伐和扩张的欲望里面，我知道我们自己到哪个地方。所以到现在我还是在讲，十年之内华帝还不会离开厨房半步。什么是你能做的，什么是你不能做的。所以华帝从过去“华帝燃具，中国精品”的诉求，一直到“好产品自然受欢迎”，到“好火好生活”，依然还是在燃器具这个领域里，我们一直维持到2001年。到2002年开始，华帝现在叫“感受创意生活”，才开始逐步逐步转向厨卫这个领域。
水 皮：他倒是给我两点启发，一个，特别像股票市场上面抛弃大盘做个股的感觉，因为各个城市，区域也好，文化也好，收入也好千差万别，你不可能一个营销政策对所有的区域都能用，既然这样，那我还不如丢开这个所谓的抽象的大盘，我集中我的有限的盐巴去炒个股，挖掘个股，挖掘一个个股，然后以点代面，我可能挖掘一个行业，然后一片一片来做，相对来讲还是稳扎稳打的。所以你刚才说他经营上冒险，他事实上经营上还是非常稳健，他的这个思维上面概念上的确先行，意识上是超前的，但经营上是非常保守的。

【广告】
【小片头】
【背景资料】
华帝的七位老板认识到，民营企业发展到一定阶段，如果经营管理不善，要么停滞不前，要么轰然崩塌。做企业不能等出了问题以后才去想怎么解决，也不能等到濒临危境，再寄希望“空降兵”来力挽狂澜，而要未雨绸缪，尽早顺应市场需求，改革管理模式。实现所有权与经营权的分离，这个即使在现在看来依然非常大胆的举措，给华帝的管理和体制上创造了活力。

李 雪：这张图是近年来从1992年到目前，整个华帝公司的一个发展趋势的图，在这里我们可以看到它始终的趋势是往上的，但是1998年的时候，我们把它用红色表示，什么意思呢？可以看到，1998年的时候对于华帝来讲是一个突飞猛进的时候，突然上了一个很高的平台，业务各方面有大的发展，但其实换一个角度，如果对于别的企业家或者老总来说，看到企业这样的一个丰收景象会非常的高兴，但是在这一年，在华帝内部发生了一件事情，可能您讲会比我讲要更合适。
黄启均：就是叫两权分离，是吧？
李 雪：对。
黄启均：1998年为什么会发展得这么快呢？我们从1992年一直到了1995年是我们成长比较快的一个阶段，1996年，1997年在这个阶段增长幅度大概在10％到17％左右，那我们就开始思考，这两年实际上是思考，这个企业怎么样才可以突破。就开始想到人才的问题，团队这个问题，因为当时我们七个人分工，有两个人管营销，有两个管生产和技术，有一个是管财务，就五个了，有一个人管行政，有一个人管公共关系，我们所有的部门都被我们这些所谓老板给占了，那时候我们在想将来我们还是这样做吗？不，肯定不是这样，因为老是这样，我们的人才肯定起不来，而且我们确确实实也有局限，首先是我们的观念有局限，观念有局限导致我们的人才有局限，在那个时候我们就开始大量的引进新的血液，到了1997年年头开始，就每周在广州南方人才市场。
李 雪：干什么？
黄启均：招聘人员。
李 雪：招什么人？
黄启均：招生产人员、技术人员，特别是营销人员和内部的管理人员。我们现在公司里面有一半的骨干，都是那个时候的，这些管理精英或者营销精英。
李 雪：那么你们当时七个人怎么能够齐心协力的同意，起码大家都有这样一个共识，要有一帮专业的职业经理人来帮我打理公司，中间有没有一些细节或者是曲折？
黄启均：没有，我觉得我们比较出奇的统一，因为已经做了几年的准备了。其实我们在1996年的时候就开始谈了，提前三年就开始谈这个问题，而不是说到了1999年，突然脑袋发胀做这种举措，这也不符合我们做事的逻辑。
水 皮：这个是谁提出来的？
黄启均：现在想不起来谁提出来的，但是我们平常经常去喝早茶。
李 雪：共同的困惑是吧？
黄启均：比如有时候，我说，你赶紧去帮我搞定哪个事情，你真搞不定我怎么办？
水 皮：他就是自己觉得自己能力受限制了。
黄启均：不是能力的问题，这还完全不是能力的问题，这是约束的问题，这个企业的约束机制，大家都平起平坐怎么约束啊，与其这样，还不如…
水 皮：就你来管，然后你去聘下面的人。
黄启均：当时不是，当时我们全退了，
水 皮：通通退了？连你也退了？
黄启均：连我也退了，我当时培养了一个助手出来当总经理。
水 皮：那你怎么现在又给夺权了呢？
黄启均：后来是华帝进行股份制改造，将来它有可能成为一家上市公司，通过股东的表决，也通过资产重组，引进了一些新股东，通过股东的表决选总经理，那是资产的意志，资本的意志。
李 雪：很好的一个解释，资本的意志。
水 皮：等于你是第二次出山。
黄启均：对 我现在就变成一个职业经理人了，我要向董事会负责，向股东大会负责。
李 雪：那创业十二年来，你从一个创业者、企业家现在变成一个职业经理人，你自己对这两个角色的转换有没有什么切身的体会？
黄启均：现在觉得责任重大，做起事情来外面都会有一些框架约束着你的行为了，以前没有太多约束，当然我不是说这个约束是不好，但是你需要这样。
水 皮：我觉得最大的角色不一样转换应该是，这个企业不再是他的了。

【背景资料】
企业的眼光有多远，就能够走多远。在中国，不乏有一夜之间崛起的企业，或者侥幸地抓住了一个机遇，或者巧妙地利用了一个政策，但面对成功，它们缺乏长远和独特的战略构想，所以，很多企业稀里糊涂地成功，最后是稀里糊涂地死掉。回顾华帝的成功之路，我们发现华帝积极而不冒进，稳健而不保守，从品牌战略到网络战略，再到服务战略，始终“领先半步”。

观 众：从前面的介绍中我们知道了，华帝是作为燃器具行业，目前国内应该说是老大吧，同时我们记得在军事上有一种说法，当你占领了一个至高点的时候，就是暴露在敌人的有效射程内，我想在这种情况下，华帝如何保持它在这个行业的领导地位？谢谢！
黄启均：这是个大问题，我想确实是市场无时不存在着竞争，但我想，你刚才说作为一个领先者你就暴露在别人的目标，变成一个众矢之的，从这个角度来讲确确实实是这样。但是回过头来讲，我就是像一条河里同时游泳的那些人，我先上岸，我坐在岸上你才爬上来，这时候我是主动的。比喻得更那个一点的话就是说，现在大家游，游上岸了，那我先上岸了，我手上有一根棍子，谁想上来我就敲。
李 雪：华帝等于现在就是拿着棍子坐在岸边，看见谁要游上来，就给他闷头一棍这个角色。
黄启均：起码是在我领先的区域里面，我肯定不会让任何一个人冒头出来。
李 雪：所以刚才我们在聊这个问题，就是最开始的时候聊你们在刚创业的时候，立了两块广告牌到人家竞争巨头面前的时候，我其实心里就犯这个嘀咕，你不怕人家当时拿一个棍子把你一头打死？
黄启均：当时我也做了一个差异，神州和万家乐是做热水器为主的，我不沾它的热水器，我只做灶具，我做强了以后再做热水器，不跟它构成正面交锋。它们把灶具当作是附带的，正好是给我留了一个空间。
李 雪：那水皮先生，我想请您对于华帝的这样一种，我们索性叫它“华帝模式”了，做一个自己的点评。
水 皮：我觉得他们对我感触比较深的就是它是一个合伙企业，一个合伙企业能够走这么长时间，而且这个团队能够基本上维持到现在，的确是很不容易的，也印证了我们最初说的，七个人的确是有共同想法的，过去我们一直说，旧社会办报是同仁办报，同仁就是志同道合的人在一起办报，我想他们这七个人也是志同道合在一起办企业，而且这个企业基本上没有偏离他们最初设定的方向，一直走到今天。你比如说它没有简单的去多元化，自己还是割舍不掉自己这一块专业领域在这儿发展，可能受外界的冲击、诱惑就相对来讲要小，能够比较平稳的走到这一步，我觉得也算是个奇迹，应该讲是个奇迹，因为它迅速地崛起是一个奇迹，然后这个团队能够维持到今天，能够完成一个平稳的过渡本身也是一个奇迹，然后它这个合伙企业并没有形成所谓的个人企业，我觉得也是一个比较健康的现象。
黄启均：华帝未来的远景，要成为中国厨卫产业的领导品牌，我们还有更大的目标，华帝要走向世界，要成为公众和投资者都认为是一个卓越的企业。我们离卓越还有一点差距，这就是我们未来的工作，或者是我们这个团队未来的工作，就是我们未来的动力，也是我们未来的压力，也是华帝未来发展的希望。
李 雪：好的，我们为这个有这么多奇迹和健康的华帝模式给一点掌声好吗？感谢您收看今天的节目，如果您对我们的节目有什么意见或建议，或者想了解更多关于《财智时代》的一些方面的问题，您可以到我们的网址上去浏览更多的信息。好，我们下周同一时间，再见。