“击中对手的软肋”,这是竞争取胜的基本原则,但仔细分解这个命题,首先还有一个重大问题必须解决:谁是我们的对手?
    要回答这个问题看起来比较简单,凡是在一定的时间和空间范围内,对我们的生存与发展有利的,就是我们的朋友;相反对我们生存与发展不利的就是敌人。邱吉尔曾经说过:“没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”但是分辨清楚谁是现实的朋友,未来的敌人;或者谁是现实的敌人,未来的朋友;或者谁是暂时的朋友,长久的敌人,却需要掌握充分的信息,把握全局的能力,既了解自己,也了解别人,然后作出准确的判断。作为陶瓷企业而言,就是在对自己的产品定位、市场定位有了清晰的概念之后,确定出在这块目标市场中你现实的和潜在的主要对手是哪些?然后把他们作为进攻的目标,有了目标才称得上如何有效打击目标。
就当今的中国陶瓷市场而言,笔者暂凭自己的一点见闻,作出以下分析和判断,供各路英雄参考:
    OEM背后的巨大空缺。近几年中国陶瓷出口出现了迅猛增长,现在中国较大的一些陶瓷企业,几乎家家都在为国外一些企业做OEM,这其实为广大中小陶瓷企业提供了巨大的国内市场空间。从媒体的报道上来看,有的OEM订单价值1000万～3000万美金,这个数量占到了这些企业产能的30%～70%左右。由于这些企业的管理和人才、营销能力等并没有相应的提升,这必然导致他们原有的国内市场份额会出现空缺。这种现象在市场上已经发生了,个别大型陶瓷企业在以前有优势的市场上退居二线了。因此如果你的目标市场和它们有冲突,请赶快想办法抢过来。
    巨头并非处处是强者。国际品牌、国内的大牌企业,他们在市场上的总体实力和规模是令人敬畏的,但是我们却可以运用“避实击虚,集中优势兵力,争取在敌人最薄弱的环节上取得胜利,从而建立起自己牢固的根据地”。在上海、北京、广东、深圳等城市,国际品牌和国内大品牌的实力与我们存在软为悬殊的差距,如果把这些城市作为主战场,肯定是“死的多,活的少”,不信你看看身边的例子。但在重庆、武汉、西安、南京,和其他一些中小城市,那里肯定有他们薄弱的地方,我们就要从那里杀出一条血路来。
    他搞多品牌,你来独生子。多品牌策略在当今的中国陶瓷市场风头正劲,可以预言,3年之后会有一半以上的品牌销声匿迹。原因是什么呢?许多老板只看到了多品牌的有利一面,而忽视了它在增加企业营销成本,稀释品牌能量,透支企业资源等方面带来的诸多不利。还有一个重要的趋势,随着消费者的消费理性化,品牌的购买集中度会日益明显。看看现在的彩电、空调、手机、汽车这些较为成熟的产业,是不是被主流品牌吞食了绝对的市场份额。因此,在众多的企业搞多品牌运作的时候,不妨专心致志培养好你的“独生子”,让他茁壮成长,最后鹤立鸡群,以一当十。
    用速度来拼实力和规模。别人有100万,你只有10万,怎么办?把这10万元快速周转10次,其产生的效益可能远远大于100万。有人说要做到这一点可能很难。当然难了!但找到了方法也不是想象的那样难。大的企业办事往往讲求规范化、程序化,再加上它的“官僚作风”,这必然影响到它的效率。于是它开发一个产品经过反复的认证、讨论、评审、鉴定,可能两个月还不能上市。但盯准了就干,可能两个星期就能上市。它运一批货到商家手里要半个月,那如果你3天时间解决呢?这些事情在现实中是经常有的呀!我们为什么不仔细留心一下,找到敌人的弱点,加以猛烈地进攻呢?
    非正式通路。由于中国的市场有其特殊性,销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路即正规的零售网点;非正式通路则是靠人脉、交际圈等的作用。一位重量级的陶瓷销售商说:“晚上我70%的时间是和陶业以外的朋友在一起喝茶、聊天、打牌,从他们那里找信息、寻商机。”要知道,现在为了在一个大中城市建立一个像模像样的专卖店,成本有多高,而且其直接带动的销售量可能还很小,维持门面日常开支都有问题。在这种情况下,我们怎么办?开辟“敌后战场”,搞“地下活动”!这里我们不要把“敌后战场”和“地下活动”片面地理解为搞一些腐败的、黑色的幕后交易,而应是主动出击,流动作战,充分运用好人脉、信息等多种资源。营销的较高境界是“做势”而非“做市”,要形成“势”,就是整合自己的各种资源打造核心竞争力。