随着全球市场的逐渐融合，不管处于何行业的企业，面临的竞争正日趋激烈。我们目睹了各行各业的企业在增长的高峰停滞或者衰落甚至销声匿迹，大的例子最典型的应当是来自每年的世界500强名单，我们看到许多几年前还处在榜单前列的企业地位的下滑或者退出，小的例子就在我们身边，许多高速成长的企业突然间从视野中消失。许多企业正面临增长的困惑。我们看到很多企业在增长方面的努力：当初的万科从专业化到多元化再回到专业化已经成为工商管理的经典教案，这是寻求最优增长方式的一种试验；而海尔还在探索多元化增长的诀窍，不仅产品线大为拓广生产各种家电和信息电子产品，还在产业链上不断延伸；联想的互联网试验、TCL的手机业务、华为与中兴的国际化等等。
    但是在追求增长的过程中，失败却是常见的现象。我们不仅要问，为什么会失败呢？答案可以归于两个层面，首先是增长业务的选择问题，其次是增长业务的运作问题。这里只简单谈谈第一个问题。
    一、新业务选择的基本方法
    新业务选择是企业永恒的挑战，如果选择了一个不适合公司的新业务，运作再努力可能还是要失败。采用科学的新业务选择方法是成功的基本保证。选择新业务的基本方法包括三个层面，第一是通过企业价值观对新业务进行筛选，第二是通过公司战略布局体系来筛选，第三是通过业务筛选矩阵或者别的具体标准来选择。
    企业价值观决定了企业业务范围，做什么或不做什么。例如华为公司在华为基本法里强调“永不进入电讯服务业”，GE前总裁韦尔奇认为，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。核心价值观反映了企业内外多方面的关系至少应包括以下几方面内容：1) 我们的事业是什么？2) 我们的顾客群是谁？3) 顾客的需要是什么？4) 用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求？即使如大量的民营企业没有形成一定的价值观，但是一些领导人的个人价值观也决定了企业的业务选择范围。例如曾有一华裔企业家就始终坚持发展高科技高知识含量的服务业务，成立了软件技术咨询服务的公司。而一个拥有类似格兰仕的制造企业主，他则坚持做大规模的制造业务。也都取得了成功。
    公司战略布局是进行公司新业务选择时候的平衡工具。看待企业的业务，我们可以将其分为三个层面，第一层面是维持或革新的核心业务；第二层面是建立中的新兴核心业务；第三层面就是创造市场前景广阔的候选核心业务。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务，企业在考虑新业务的时候，需要分析三个层面的业务，第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。 第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。 第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
    因此，企业可以通过对三个层面业务的分析，来发展新的业务分别充实到三个层面上。可以通过新的业务补充进来。实现公司业务长期发展的均衡性。
    例如，曾有一个西部的控股公司，其控股的业务很多，但是核心业务缺乏，第一层面业务力量明显不足，发展中经常遇到资金流问题。而更多的国内老牌企业，则是只有第一层面的业务，缺乏高成长的第二层面业务和第三层面的种子业务，企业的长期发展存在隐患。
    业务筛选矩阵是对一些具体业务的评价工具。世界著名的通用电气（GE）公司在企业战略管理理论上通过自身经验总结，提出了非常有名的“业务筛选模型”，模型指出企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入／退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。但新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成。
    GE矩阵若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。根据产业吸引力和自身能力评价结果得出相应的参考战略如下：
    GE矩阵组合的战略选择
 
产业吸引力    业务实力       建议采取战略
 
高            高         谋求居于主导地位尽量扩大投资
 
中            高         找出适宜增长的细分市场大力投资
                         在其他方面保持地位
 
低            高       维持总体地位谋求流动资金接维持水准投资
 
高            中       通过市场细分估测达到主导地位的潜力找出
                       弱点巩固强项
 
中            中       找出适应增长的细分市场专门化有选择地进行投资
 
低            中       削减产品系列尽量减少投资准备放弃
 
高            低       专门化谋求占据合适的市场小板块考虑收购
 
中            低       专门化谋求占据合适的市场小板块考虑退出
 
低            低       信任领导者具有政治家才能集中研究竞争对
                       手能产生现金的业务及时退出和放弃投资
 
    美国学者C.W.Hofer 针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况，同样可以作为一种参考分析工具。
    二、新业务思路的来源
    上文是在有了既定的新项目后，进行判断选择作出最后决策的方法。那么新业务思路的来源在哪儿呢？只有有了新业务的项目来源才可能做筛选。一般情况，与目前业务相关，支持增长的新业务来源可以考虑从经营地域、产品线宽度、产品线长度三个方面考虑，或者从价值链乃至现代价值网的角度考虑。而与目前业务无关的新业务思路来源的随机性要更大。
    扩大经营地域是企业追求增长的一个普遍方法，特别是在当今市场国际化的背景下更是如此。中国企业也在积极的探索国际化的道路。很多企业取得了相当的成绩，如华为、中兴、奇瑞汽车，还有大量的民营企业。扩大经营区域可以在原有产品上做适当的调整以符合当地的顾客需求，例如宝洁公司进入中国市场后，产品价格（调低）、产品定位上的调整（黑、柔顺）等。扩大经营区域实现增长也是比较容易实现的一种方式。
    产品线宽度的调整也很常见，比如很多以前只生产低端产品的企业开始逐渐深入高端产品市场，而只生产高端产品的企业开始向低端产品进军。如国内生产低端轿车如奇瑞、吉利等开始生产中端价位的汽车，而一向生产中高端汽车的大众公司等。寻求新的业务增长机会可以通过加宽产品线来实现，因为产品类似，知识质量等方面的不同，所以这种方式也比较容易实现。
    产品线长度的加长是实现增长的第三种最容易想到的方式，最常见的是一些企业生产自己的下游或者上游产品，如联想电脑公司自己生产上游的主板、惠普佳能等打印机企业生产下游的耗材等。
    延价值链方向的延伸也是一种相当自然的进入新业务方式，例如海尔物流的发展，许多需要大量运输的企业也组成了自己的物流公司。再如宝钢等钢铁企业进入采矿业等。
    现代价值网思想也是思考增长型新业务来源的一种渠道，由于现代企业的经营合作往往突破单一价值链，众多的行业价值链相互交错影响，通过在与这些价值网内企业合作中可以发现新的业务模式。
    无关多元化的发展可以从现代战略的基本理论里寻找思路。现代战略理论主要有资源基础理论、能力基础理论、知识基础理论和企业网络理论等。资源基础、能力基础和知识基础理论是企业通过审视自身的资源和能力，发现是否有其他业务可以共享这些资源能力。例如联想电脑公司曾经拥有遍布全国的1家1门店，如果当初从这个资源入手分析，那么现在国内电脑或家电的连锁零售企业就不是现在的格局，联想在终端可以形成很好的零售业务，甚至有超过苏宁和国美的可能。而企业网络理论则是强调企业是各种关系汇集的集合体。通过企业的各种关系（个人关系、公共关系等），可以获得很多的新业务来源，有很多也非常可靠，比通过风险投资来发现机会风险更小。
    总之，追求增长是企业永远的梦想，通过新业务实现的增长往往比利润率的提高要来得更长久。寻找到新的业务后，实现的方式也有很多，如通过参股、控股或完全自己投资等。新业务如何与原有业务维持平衡，如何避免多元化发展的弊端等等都是在新业务实施中要考虑的问题。